Le manager n’échappe pas à la règle : il lui faut réfléchir avant d’agir.

En premier lieu, il lui est indispensable d’avoir une vision de son service qui prolonge et accompagne la vision de l’entreprise. « Quelle est notre vocation ? Où voulons-nous aller ? Que voulons-nous devenir ? » Ce sont les réponses à ces questions qui injectent du sens dans chacune des actions menées.

A la vision vient ensuite s’agréger l’éthique : un cadre de valeurs et de règles de conduite qui donnent une « prévisibilité » aux décisions et aux agissements du manager. C’est la première marche du courage.

Si l’on ne peut faire l’économie de cette réflexion préalable, il reste que le courage managérial ne se réalise pleinement que dans l’action.

Mener une action avec courage, c’est la mener avec vigueur, au quotidien. Etre dans l’action, c’est être dans l’opérationnel. Des objectifs spécifiques associés à un contrôle systématique et constructif n’assurent pas automatiquement le succès, mais ils maximisent les chances de progresser vers le cap fixé et d’anticiper les perturbations. L’action qui sait tirer les enseignements de l’expérience constitue la deuxième marche du courage.

La troisième composante du courage porte sur les capacités du manager à entretenir, voire à générer de la motivation. Si l’exemplarité reste une condition essentielle, la capacité à « travailler l’information » est centrale : se faire le relais des bonnes comme des mauvaises nouvelles, faire remonter les indicateurs défaillants, mais avec la capacité de transformer les événements en action pour susciter le désir d’agir et conserver l’élan. Auprès de la hiérarchie comme de ses collaborateurs, le manager agit comme un filtre qui doit transmettre uniquement les informations porteuses d’action et de décision, en remodelant les données anxiogènes. Il maîtrise ainsi le stress en le rendant constructif, il se protège et protège son équipe.

En mer, la tempête révèle les bons capitaines. Dans l’histoire, chaque époque fait émerger les leaders qui se hissent à la hauteur des enjeux. En management, le courage ne se déploie totalement qu’en temps de crise.

En temps de crise, que se passe-t-il ? Le recentrage sur l’opérationnel est manifeste. Le manager doit alors mieux suivre les indicateurs, resserrer son contrôle pour assurer les résultats. Ce recentrage présente deux difficultés majeures et simultanées : accepter de « naviguer à vue » en veillant à ce que ce changement d’optique temporaire ménage la vision à long terme de l’entreprise. C’est le quatrième courage : oser s’adapter à un environnement changeant voire hostile en gardant à l’esprit tous les paramètres (vision, sens de l’action, motivation) qui assurent une évolution saine.

Concrètement, comment le manager peut-il s’adapter ? Une crise ne change pas tout. Elle nécessite des ajustements. En temps de crise, le manager doit adapter son style de management. Cette recommandation se nourrit d’un modèle où le manager se vit comme un « développeur d’autonomie » : selon le niveau d’autonomie de son collaborateur, le manager sera directif (collaborateur peu autonome), puis persuasif, puis participatif et enfin « délégatif » (collaborateur très autonome).

La raison de cet ajustement est simple : il n’est pas certain qu’une personne nageant deux kilomètres en piscine puisse reproduire cette performance dans une mer démontée. Si l’environnement bouge, le manager doit s’assurer que les compétences du collaborateur peuvent s’exprimer dans ce nouvel environnement. La modification de l’environnement remet en cause l’autonomie du collaborateur (cf. exemple du nageur). C’est pourquoi le manager doit être plus présent pour faire comprendre l’environnement à son collaborateur. Ce dernier pourra ainsi valider sa capacité à faire face à la nouvelle situation. Le temps d’une tempête, un manager délégatif redeviendra participatif tandis que le participatif sera lui temporairement persuasif. Le manager descend d’un cran et ce n’est pas un déni de confiance. Au contraire, cet ajustement du style montre que le manager à la volonté d’assurer la réussite de son collaborateur. Et c’est bien le premier rôle du manager.